 |
| Pool & lounge bar |
Ο τουρισμός και η ναυτιλία ήταν και είναι οι βασικές πηγές εισροής συναλλάγματος στη χώρα μας και σε κάθε περίπτωση σήμερα με την παγκόσμια οικονομική και χρηματοπιστωτική κρίση είναι οι πηγές που προσδίδουν ακόμα (με αυξομειώσεις) θετικό πρόσημο στο ΑΕΠ.
Αν υποθέσουμε ότι ο τουρισμός είναι ο κεντρικός κορμός ενός μεγάλου δένδρου, από τα παρακλάδια του κορμού συντηρούνται πολλές επαγγελματικές δραστηριότητες. Ενδεικτικά, μπορούμε να αναφέρουμε μεταφορικές εταιρίες, ξενοδοχειακές (μικρές-μεγάλες) επιχειρήσεις, εστιατόρια, καφετέριες, μπαρ, κέντρα διασκεδάσεως, αθλητικές εγκαταστάσεις, επιχειρήσεις προμηθειών πρωτογενών και δευτερογενών υλών και πάρα πολλές άλλες. Κατά την εκτίμησή μου, δεν υπάρχει εμπορική ή επαγγελματική δραστηριότητα που δεν ωφελείται (πολύ ή λίγο) από τον τουρισμό.
Σαφέστατα δεν θα μπορούσε να υπάρξει εσωτερικός και διεθνής τουρισμός χωρίς τουριστικά καταλύματα τα οποία διαχωρίζονται σε δύο κύριες κατηγορίες, μικρά ή μεγάλα ξενοδοχεία και ενοικιαζόμενα δωμάτια. Σήμερα, θα αναφερθούμε στα μεγάλα ξενοδοχεία δηλαδή αυτών που μπορούν να φιλοξενήσουν πάνω από 200 άτομα (100+ δωματίων) και τα οποία από πρόσφατα στατιστικά στοιχεία είναι περίπου το 9% του συνόλου των ξενοδοχείων της χώρας.
Τα ξενοδοχεία ως επιχειρήσεις που παρέχουν υπηρεσίες φιλοξενίας έναντι οικονομικού ανταλλάγματος, κυρίως τα τελευταία χρόνια είναι εγκλωβισμένα στην πολιτική των μικρών ή μεγάλων tour operators oι οποίοι αποφασίζουν και ουσιαστικά ορίζουν την τιμή ανάλογα με την προσφορά και τη ζήτηση συμπιέζοντας σχεδόν μόνιμα τις τιμές προς τα κάτω. Το πρόβλημα αυτό εστιάζεται περισσότερο στα εποχιακά ξενοδοχεία που παρουσιάζουν ξεχωριστές ιδιαιτερότητες σε σχέση με τα αστικά.
Πέραν αυτού, οι tour operators πληρώνουν τους ξενοδόχους σε πολύ μεταγενέστερη ημερομηνία από την ημέρα παροχής υπηρεσιών και παράλληλα με τις προτεινόμενες περιηγητικές εκδρομές (π.χ. Μετέωρα, Αθήνα, περίπλους Αγίου Όρους κ.λ.π) αποδυναμώνουν το συναλλαγματικό απόθεμα των τουριστών που έχουν προς κατανάλωση.
Βέβαια το ιδανικότερο θα ήταν η πληρότητα του ξενοδοχείου, έστω και στην high season να καλύπτεται κατά 70-80% με allotment και το υπόλοιπο ποσοστό με ελεύθερες κρατήσεις (μεμονωμένες ή πρακτορικές) μe BB, HB, FB κατά περίπτωση.
Με αυτά τα δεδομένα, το ξενοδοχείο που η κύρια πελατεία του είναι τα οργανωμένα groups με συμφωνίες allotment, αντιμετωπίζει σοβαρή καθημερινή ταμειακή ρευστότητα την οποία μπορεί να αντιμετωπίσει μόνο με την μεγιστοποίηση ανάπτυξης και εκμετάλευσης των F&B τμημάτων του και κυρίως αυτών που έχουν σχέση με την αναψυχή-ψυχαγωγία ( Beach & pool bars, ταβέρνες, ξεχωριστούς χώρους lounge, εστιατόρια a la carte ).
Tα F&B τμήματα, ανάλογα με α) την ιδιαιτερότητα της εκάστοτε πελατείας (νεολαία, μέση ηλικία, υπερήλικες, οικογένειες ή και συνδυασμός όλων των παραπάνω) β) την εθνική προέλευση και την κουλτούρα των πελατών και γ) την οικονομική τους δυνατότητα, προσαρμόζουν τις κατάλληλες ανάγκες του εσωτερικού marketing.
Είναι μία λεπτή ισορροπία που απαιτεί κατάλληλους χειρισμούς από επιδέξιους και έμπειρους F&B managers, οι οποίοι -πέραν των άλλων τυπικών προσόντων και αρμοδιοτήτων, πρέπει να αφουγκράζονται, να χαρτογραφούν και να καταγράφουν καθημερινά, σε συνεργασία με τους βοηθούς τους, τις επιθυμίες και ανάγκες των πελατών.
Σε αυτή την περίπτωση την ευθύνη επιλογής (όπως και όλων των διευθυντών τμημάτων) έχει ο ξενοδόχος ή ο γενικός διευθυντής του ξενοδοχείου και πιστέψτε με είναι δύσκολο να αποφασίσει γιατί κυρίως πρέπει να «παντρέψει» τα τυπικά προσόντα με τα ουσιαστικά.
Τα τελευταία χρόνια η βαρύτητα δίνεται κυρίως στα τυπικά προσόντα, υποψηφίους με "βαριά» βιογραφικά" όσον αφορά την τουριστική επιστήμη και λιγότερο στην επιτελική, επιχειρησιακή και παραγωγική εμπειρία.
Προς επίρρωση των παραπάνω αναφέρω ενδεικτικά δύο χαρακτηριστικά πραγματικά γεγονότα ως παραδείγματα, που συνέβησαν σε ξενοδοχεία 5 αστέρων με Έλληνες πελάτες ελεύθερης κράτησης:
Παράδειγμα 1ο Ο πελάτης παραθερίζει στο ξενοδοχείο με την οικογένειά του και καθημερινά κάνουν μπάνιο και ξοδεύουν αρκετά χρήματα είτε στο beach bar είτε στο pοol bar. Την δεύτερη ημέρα ζητάει το μεσημέρι από τον σερβιτόρο του pool bar ένα ποτήρι ούζο με σχετικό κλασικό μεζέ. Ο σερβιτόρος τον ενημερώνει ότι δεν υπάρχει στον κατάλογο σχετικός μεζές για ούζο. Ο πελάτης επιμένει και ο σερβιτόρος απευθύνεται στον προϊστάμενο του maitre, o οποίος με την σειρά του ενημερώνει τον sous chef και εκείνος για λόγους φυγοπονίας και προφανώς ανευθυνότητας του λέει « Τόσα πράγματα έχουμε, ας παραγγείλει από αυτά». Ο maitre επιστρέφει στον πελάτη και του ανακοινώνει ευγενικά « Λυπάμαι πολύ θα πρέπει να περιοριστείτε στα υπάρχοντα διαθέσιμα είδη τύπου snacks κ.λ.π.».
Ο πελάτης και η οικογένειά του από την επόμενη ημέρα έπαιρναν το μπάνιο τους σε παρακείμενο του ξενοδοχείο Beach Bar που τους πρόσφερε το αυτονόητο. Ενδεχομένως να παρέσυρε και γνωστούς που γνώρισε στο ξενοδοχείο.
Ο πελάτης και η οικογένειά του από την επόμενη ημέρα έπαιρναν το μπάνιο τους σε παρακείμενο του ξενοδοχείο Beach Bar που τους πρόσφερε το αυτονόητο. Ενδεχομένως να παρέσυρε και γνωστούς που γνώρισε στο ξενοδοχείο.
Η σωστή κατά την άποψή μου αντιμετώπιση: Να έχουν δοθεί από πριν σχετικές οδηγίες για παρόμοια περιστατικά και σε κάθε περίπτωση ετοιμάζεται άμεσα εκ των ενόντων ένας πρόχειρος κατάλληλος μεζές (αγγουράκι, ντομάτα, ελιές, αλμυρό, τυρί, ζαμπόν) που πάντα υπάρχουν στο ξενοδοχείο. Δεδομένης της σχετικής ζήτησης , σε συνεννόηση με τον chef και μετά από ενημέρωση και έγκριση του γενικού διευθυντή ετοιμάζεται μόνιμα και αναφέρεται στο σχετικό menu πιάτο "μεζέ ούζου" με συγκεκριμένα είδη.
Παράδειγμα 2ο Ο πελάτης και η παρέα του αρέσκονται τα βράδια να απολαμβάνουν το pull bar πίνοντας αρκετά ποτά κυρίως ουίσκι. Τα ξενοδοχεία ως γνωστό, για λόγους στατιστικής λογιστικής κοστολόγησης και ελέγχου ορίζουν τις μερίδες ποτού σε ml. Παγκοσμίως οι μερίδες των λεγόμενων «σκληρών ποτών» κυμαίνονται από 40-50 ml, ενίοτε δε και 30 ml. Στην Ελλάδα των εξαιρέσεων και του αθέμιτου ανταγωνισμού κατά το δοκούν, οι μερίδες ποικίλουν από επιχείρηση σε επιχείρηση και συνήθως είναι από 50-70 γραμμάρια!! Αυτό είναι αδύνατο να γίνει σε ξενοδοχείο, όχι μόνο για λόγους πολιτικής αλλά δεν μπορεί κατά περίπτωση να αλλάζεις τις μερίδες και να βλέπει ο Χ πελάτης τις εξαιρέσεις. Από την άλλη μεριά, έλα που ο Έλληνας έχει συνηθίσει στα «γούστα» και θα τον χάσεις τo άλλο βράδυ στα ανταγωνιστικά και ευέλικτα μπαράκια της ευρύτερης περιοχής.
Αντιμετώπιση κατά την άποψή μου: Ο F&B manager με τους συνεργάτες του , όπως προείπαμε χαρτογραφεί και καταγράφει τις επιθυμίες, προτιμήσεις και ανάγκες των πελατών. Στη συγκεκριμένη περίπτωση , πλησιάζει τους πελάτες , γνωρίζεται μαζί τους και στο κατάλληλο timing προσφέρει εκ μέρους της διεύθυνσης τα τρίτα ποτά ή σφηνάκια κ.λ.π. Κατά περίπτωση τους ρωτά, τι μουσική τους αρέσει και ικανοποιεί τις προτιμήσεις τους . Έτσι «σκλαβώνεται» ο πελάτης και αντισταθμίζεις τα «χαμένα γραμμάρια» που έχει συνηθίσει στα ελεύθερα ανταγωνιστικά μπαράκια.
Είναι αυτονόητο ότι μπορώ να αναφέρω δεκάδες αντίστοιχα παραδείγματα που αφορουν την ευελιξία στην παροχή πάσης φύσεως υπηρεσιών στους πελάτες (Έλληνες και αλλοδαπούς).
Είναι αυτονόητο ότι μπορώ να αναφέρω δεκάδες αντίστοιχα παραδείγματα που αφορουν την ευελιξία στην παροχή πάσης φύσεως υπηρεσιών στους πελάτες (Έλληνες και αλλοδαπούς).
Δεν γνωρίζω στις δύο αυτές χαρακτηριστικές περιπτώσεις κατά πόσο βοηθάνε τα βαρύγδουπα επιστημονικά τυπικά προσόντα. Πιστεύω ότι η χρυσή τομή είναι ο ξενοδόχος ή ο γενικός διευθυντής με την οξυδέρκεια και την εμπειρία που έχει να επιλέγει την μέση λύση, άτομα με ακαδημαϊκές γενικές γνώσεις αλλά παράλληλα έμπειρα, ευέλικτα , εύστροφα με άμεση αποτελεσματικότητα κατά περίσταση και περίπτωση.
Αν πάρουμε ως παράδειγμα ότι ο F&B manager ή ο maitre γνωρίζει αγγλικά αλλά όχι άριστα ή γνωρίζει την χρήση προγραμμάτων υπολογιστών αλλά μέτρια , θα υπάρχουν συνεργάτες να τον βοηθήσουν αν χρειαστεί σε δεδομένη στιγμή. Για τις περιπτώσεις όμως που προανέφερα δεν υφίσταται "τουριστική επιστήμη". Πρέπει να το έχεις έμφυτο, εμπειρικά «σπουδαγμένο» και το κυριότερο να αγαπάς αυτό που κάνεις.
Επειδή πάντα μου αρέσει να αναφέρομαι σε παραδείγματα, σε μεγάλο ξενοδοχείο 5* έδωσα προσωπική "μάχη" με την γενική διεύθυνση να προσλάβουν Α΄ μάγειρα ο οποίος δεν είχε πτυχίο τουριστικών επαγγελμάτων αλλά ήταν έμπειρος, οργανωτικός, συνεπής, συνεργάσιμος, μαγείρευε νοστιμότατα και οικονομικά.
Τελικά μείνανε όλοι ικανοποιημένοι από την συνεργασία μαζί του. Βασική αρχή της διοίκησης είναι ότι δεν απορρίπτουμε βασικούς συνεργάτες APRI ORI.
Επειδή πάντα μου αρέσει να αναφέρομαι σε παραδείγματα, σε μεγάλο ξενοδοχείο 5* έδωσα προσωπική "μάχη" με την γενική διεύθυνση να προσλάβουν Α΄ μάγειρα ο οποίος δεν είχε πτυχίο τουριστικών επαγγελμάτων αλλά ήταν έμπειρος, οργανωτικός, συνεπής, συνεργάσιμος, μαγείρευε νοστιμότατα και οικονομικά.
Τελικά μείνανε όλοι ικανοποιημένοι από την συνεργασία μαζί του. Βασική αρχή της διοίκησης είναι ότι δεν απορρίπτουμε βασικούς συνεργάτες APRI ORI.
Συμπερασματικά τα F&B τμήματα με τους κατάλληλους, ευέλικτους χειρισμούς και στοχοποιημένο εσωτερικό marketing από έμπειρους managers, μπορούν να μεγιστοποιήσουν τα κέρδη του ξενοδοχείου και να δημιουργήσουν παράλληλα ευχαριστημένους πελάτες, που σε κάθε περίπτωση είναι και η ζωντανή διαφήμιση.
Σαφέστατα δεν απαξιώνονται τα λοιπά τμήματα του ξενοδοχείου (front office, ορόφων, λογιστηρίου, προμηθειών κ.λ.π.) απεναντίας, είναι εξίσου σημαντικά και σε κάθε περίπτωση επιβάλλεται η αγαστή και εναρμονισμένη συνεργασία μεταξύ τους, καθόσον έτσι επιτυγχάνεται η απρόσκοπτη, εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία του ξενοδοχείου.-
